Bedrijfsvoering

De toekomst wordt steeds onvoorspelbaarder. De snelheid van maatschappelijke, demografische en technologische ontwikkelingen maakt dat we wendbaar moeten zijn. Dit vraag om nieuwe competenties en andere manieren van (samen)werken,  zowel met onze partners als onderling binnen onze organisatie.  Een solide bedrijfsvoering verliezen we hierbij niet uit het oog.

7.1 Strategische koers en programma's

Het jaar 2018 was het eerste jaar waarin we werkten volgens onze nieuwe strategische koers 2018-2021. Deze koers maakten we in 2017 met medewerkers, huurders en samenwerkingspartners, op de manier zoals we ook willen werken; met oog voor ieder mens, duurzaam en vernieuwend. De strategische koers biedt houvast, maar geeft ook voldoende ruimte om mee te bewegen met de wereld om ons heen. Zo kunnen we goed inspelen op ontwikkelingen en veranderingen. 

Werken aan programma's

Een aantal opgaven uit onze strategische koers kunnen we niet in één jaar realiseren. Het zijn grote, complexe opgaven waarbij de voorspelbaarheid van aanpak en uitkomst laag is. Dit komt door de snel veranderende maatschappelijke context. Deze opgaven kunnen we alleen realiseren als we in samenhang activiteiten initiëren en uitvoeren, met elkaar en met onze samenwerkingspartners. Dit doen we door hier vanuit programma’s op te sturen. We benoemden daarom drie programma's, waarin we werken aan de volgende doelstellingen:

  • Programma Wonen, Welzijn & Zorg: samen meer mensen (ouderen en kwetsbare doelgroepen) goed thuis laten wonen.
  • Programma Vernieuwend Actium: meer lef, plezier, kennis en kunde om te blijven verbeteren en vernieuwen
  • Programma Duurzaam Actium: milieuvriendelijker wonen en werken

Meer lezen over deze programma's? Kijk op www.hetjaarvanactium.nl/jaarplan2018/meerjarenprogramma of klik hier.

Wat we bereikten in 2018

Een greep uit de resultaten per programma:

Wonen, Welzijn, Zorg

  • Met Mijn Buurt Assen en zorgpartijen onderzochten we welke activiteiten in buurten en wijken zich lenen voor ontmoeting tussen buurtbewoners en kwetsbare groepen;
  • Voor een locatie in Assen ontwierpen we een tussenvorm van wonen en zorg met Cosis en het Leger des Heils;
  • Drie groepen statushouders uit onder andere Eritrea volgden een training over huren, wonen en leven in Nederland. Ze leerden onder andere wat vaste lasten zijn, hoe een CV werkt en hoe je het toilet gebruikt;
  • We stelden verschillende uitstroomprofielen op van mensen met een psychische beperking, zodat we beter kunnen inspelen op de vraag naar een woning;
  • In een samenwerking met Werkplein Drentse Aa en de Welzijnsorganisatie in Assen leidden we 30 medewerkers op om de Voorzieningenwijzer aan te bieden binnen de reguliere klantprocessen.

Vernieuwend Actium 

  • Onze medewerkers leerden een werkwijze waarmee we vernieuwende ideeën stapsgewijs en gevalideerd tot uitvoering kunnen brengen; het LAB. Er zijn vijf experimenten gestart voor het ontwikkelen van ideeën op het gebied van langer zelfstandig thuis wonen en duurzame bedrijfsvoering;
  • We optimaliseerden een aantal werkprocessen voor een betere dienstverlening, bijvoorbeeld het communicatieproces met huurders tijdens planmatig onderhoudswerkzaamheden;
  • We organiseerden inspiratiebijeenkomsten voor medewerkers over duurzaam bouwen, technologische ontwikkelingen en oudere huurders (onder andere over dementie). Ook keken we in ons filmhuis naar interessante documentaires die ons werk raken. 

Duurzaam Actium

  • We plaatsten zonnepanelen en andere energiebesparende maatregelen bij huurders, we bouwden NOM-woningen (Nul Op de Meter), we voerden huiskamergesprekken met huurders over hybride warmtepompinstallaties en duurzaam woongedrag;
  • Twee collega's startten met de 'greenroom'; een experiment om duurzaam gedrag te stimuleren bij medewerkers. Een aantal resultaten: we gebruiken minder papier, carpoolen meer, drinken duurzame koffie en thee, verspillen minder water en energie;
  • We onderzochten de mogelijkheden voor groene financiering. Hieruit bleek dat een overstap naar een andere bank op dit moment niet wenselijk is. 

7.2 Organisatieontwikkeling

Onder organisatieontwikkeling verstaan wij het continue groeiproces dat onze medewerkers doormaken. Zo blijven we onszelf en onze dienstverlening steeds verbeteren en blijven we een organisatie die altijd klaar is voor de toekomst. 

Een nieuwe strategische koers

Onze nieuwe strategische koers 2018 – 2021 geeft met haar drie pijlers een nieuwe focus op ons dagelijkse werk. Alles wat we doen proberen we te doen met oog voor ieder mens, op een vernieuwende en duurzame manier. Hoe we onder andere met programma's invulling geven aan de koers las u al in paragraaf 7.1. Als je rondkijkt in onze organisatie en je oor te luister legt, dan zie en hoor je mooie verhalen. Van collega’s die zoeken naar oplossingen voor een huurder die extra ondersteuning kan gebruiken.  Over het bij elkaar brengen van bewoners en/of organisaties. Over de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. En over hoe we praten met huurders en samenwerkingspartners over duurzame keuzes.

Continu verbeteren van onze dienstverlening

Al onze teams werken aan verbeteringen in werkprocessen en onderlinge samenwerking. Zo willen we de dienstverlening aan onze huurders continu verbeteren. In 2018 pasten we soms de inrichting van het team of onze werkwijzen hierop aan. Ook creëerden we andere (vernieuwende) werkplekken om creatiever en afdelingsoverstijgend samen te werken.

Werken aan nieuwe kennis en vaardigheden

Om bij te blijven bij alle ontwikkelingen deden we op verschillende terreinen nieuwe kennis en vaardigheden op:  omgaan met dementie, werken met online dienstverlening, inbraakpreventie en AVG-wetgeving, de Voorzieningenwijzer, oudere huurders en nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van onderhoud en duurzaamheid. 

Het LAB

Daarnaast leerden we organisatiebreed een nieuwe werkwijze die ons helpt om vernieuwend te zijn, het LAB. Hier onderzoeken we vraagstukken omtrent een specifieke doelgroep, bedenken een innovatieve oplossing en ontdekken door te experimenteren of de bedachte oplossing werkt.  Via deze werkwijze zijn in 2018 vijf experimenten gestart. Zo experimenteren we met:

  • een ouderenconsulent;
  • een pilot waarin we huurders voor kleine klusjes doorverwijzen naar een vrijwilligerspunt;
  • de voorbereiding van een 'Langer thuis huis', een beleefhuis waarin oudere huurders ontdekken hoe ze langer zelfstandig thuis kunnen wonen.

De twee andere experimenten dragen bij aan een duurzame bedrijfsvoering:

  • vanuit de 'greenroom' stimuleren we collega's om duurzaam te handelen.
  • we onderzoeken hoe we efficiënter door ons werkgebied kunnen rijden, zodat we minder CO2 uitstoten.

Het is de bedoeling dat onze  medewerkers deze LAB-stappen de komende jaren in hun dagelijkse werk kunnen toepassen. Uitgangspunten hierbij zijn: praten met de doelgroep, ideeën toetsen en klein beginnen.

7.3 Personeel

Ruim 160 betrokken collega's (gemiddeld 144,84 fte) zetten zich dagelijks in  voor onze huurders. Hierin kijken we vooruit:  wat brengt de toekomst en hoe zorgen we dat onze medewerkers inzetbaar zijn en blijven? Wij vinden het belangrijk om te investeren in onze medewerkers: in hun kennis, vaardigheden en competenties, maar ook op het gebied van vitaliteit.

Opleidingen

We gaven in 2018 in totaal € 206.000 uit aan opleidingen. Onze medewerkers gaven hiervan € 88.580 uit via hun individueel loopbaanontwikkelingsbudget. 26 medewerkers betaalden met dit budget een opleiding of cursus. Ruim 30 medewerkers van 55 jaar of ouder kochten verlof (in totaal voor € 45.530) van dit loopbaanbudget. 

De investering in opleidingen is ten opzichte van voorgaande jaren gestegen. Gezien de ontwikkelingen die op ons afkomen, zullen we blijven sturen op de (continue) ontwikkeling van onze medewerkers. 

Ziekteverzuim

In 2018 bedroeg ons ziekteverzuim 5,8%. Dit is 0,85% hoger dan in 2017. Dit werd veroorzaakt door een griepgolf in de eerste maanden van 2018 en een aantal langdurig zieken (langer dan één maand ziek).

In 2018 werkten we preventief aan ziekteverzuim, oftewel gezondheidsbevordering. We boden onze medewerkers een preventief medisch onderzoek aan, waarin de gezondheid werd onderzocht op het gebied van biometrie, bloedonderzoek, gezichtsvermogen, gehoor, werkvermogen en leefstijl. 104 medewerkers (68%) deden mee aan dit onderzoek en ontvingen een persoonlijk adviesrapport. Voor het uitvoeren van de adviezen, konden medewerkers een beroep doen op het vitaliteitsbudget. Deze nieuwe regeling kwam voort uit de arbeidsvoorwaardenonderhandeling in 2017 en geldt per 1 januari 2018. Medewerkers krijgen 50% van de gemaakte kosten vergoed tot een maximum van € 150.  88 medewerkers gebruikten het vitaliteitsbudget voor onder andere sportabonnementen, sportkleding en gadgets.  

Arbeidsmarkt

We merken de effecten van de economische groei en zien dat de arbeidsmarkt aantrekt. In 2018 namen 15 collega's afscheid en stroomde eenzelfde aantal collega's in. Vacatures werden vervuld via interne doorstroming of  externe werving. Extern maakten we gebruik van onze social media, Loopbaaninitiatief en Noorderlink. 

Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen zien we dat werk verandert; er verdwijnt werk en er komt ander werk bij. Het verdwijnen van werk zien we met name op uitvoerend niveau. Zo moesten we in 2018 afscheid nemen van een medewerker financiële administratie en een medewerker DIV. Nieuw werk ontstaat bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid. 

Wat deden we?

Voor bepaalde vakgebieden wordt het steeds lastiger om functies in te vullen. Daarom investeren wij in ons werkgeversmerk. We willen laten zien hoe leuk het is om voor Actium te werken. Zo boden we een stageplaats aan een achttal stagiaires, waaronder twee taalstages aan statushouders en een werkervaringsplaats aan iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ook pasten we onze werving & selectie aan. We voegden in onze arbeidsmarktcommunicatie beelden van medewerkers toe en experimenteerden met speeddaten en samenwerking met andere partijen bij de werving van nieuwe collega's. Om nog beter te kunnen vertellen wat  ons uniek maakt, vroegen we onze nieuw ingestroomde medewerkers over hun ervaring bij Actium: wat verrast en verbaast je? 

Wij vinden de mening van onze medewerkers belangrijk en gebruiken die als input bij veranderingen van beleid. We evalueerden het waardevolle gesprek en maakten afspraken over de procedure voor interne vacatures. Ook betrekken wij onze ondernemingsraad actief. Wij noemen dit co-creatie. Het voordeel hiervan is dat het beleid gedragen wordt in de organisatie en dat besluitvormingslijnen kort zijn. 

7.4 Informatie en automatisering

Overgang naar Unified

In mei 2018  brachten wij een gedeelte van het ICT-beheer extern onder bij Unified. De centrale ICT-systemen draaien nu bij het rekencentrum in Utrecht en worden daar door Unified beheerd. Dit past in onze ICT-visie om de kwaliteit op een hoger niveau te brengen, in combinatie met optimale kostenbeheersing. Bovendien levert dit tijdwinst op voor de interne afdeling ICT. Tijd die besteed wordt aan onder meer business gerelateerde projecten, datakwaliteit en informatiebeveiliging. De eigen afdeling verzorgt wel het beheer van de ICT-infrastructuur in ons kantoor en de werkplekondersteuning.

AVG en informatiebeveiliging

In 2018 hebben we veel aandacht besteed aan de implementatie van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). Voor de informatiebeveiliging hebben we de Baseline Informatiebeveiliging voor Corporaties (BIC) als normenkader gebruik. De risico- en maatregeleninventarisatie is vastgelegd in Naris. Eind 2018 zijn er al veel maatregelen geïmplementeerd of gepland. We hebben meldingsprocedures opgesteld en het opgestelde informatiebeveiligingsbeleid wordt actief gecommuniceerd. We hebben de bestaande autorisaties tegen het licht gehouden voor een nadere aanscherping.

DigiT® - Datalab

Om de kansen en mogelijkheden van nieuwe ICT-technologie te benutten startten we met een programma voor digitale transformatie.  Na het volgen van een opleiding besloten we eind 2018  Big Data voor 2019 te benoemen als  speerpunt. We willen onze interne data beter gebruiken en combineren met externe en open data. Dit is onder meer voor vastgoed-sturing een noodzakelijke opgave.
In de toekomst willen we meer data-gedreven werken en leiden onze  medewerkers hier in op. Dit krijgt een eerste vorm in een Datalab waarin medewerkers met prototypes van data -oplossingen gaan ‘denken, leren en doen’.

De impact van de digitale ®evolutie op de inrichting van de waardeketen woningcorporaties en haar werkprocessen is naar verwachting groot. Het primaire takenpakket, de inrichting van de waardenketen en de werkprocessen van een corporatie zullen een transformatie ondergaan. Nieuwe technologie gaat deze transformatie mogelijk maken en in gang zetten.

De primaire beweegredenen voor verdergaande digitalisering en dataficering zijn:

  • Klantgemak en -waardering; dienstverlening overal en altijd, eenvoudig te gebruiken, goed te volgen status van activiteiten, afhandeling vlot en in één keer goed;
  • Stakeholders verwachting; het voldoen aan de toenemende verwachtingen van huurders, woningzoekenden, ketenpartners en toezichthouders om op de technologische en sociale ontwikkelingen en veranderingen in te spelen;
  • Betere keuzes en besluitvorming; door meer en slimmer gebruik te maken van beschikbare databronnen (intern en extern). Datamining geeft nieuwe inzichten die tot andere afwegingen en (strategische) keuzes kunnen leiden dan voorheen.

ICT benchmark wTCO

In 2018 hebben we weeer meegedaan aan een landelijke benchmark van corporaties op ICT-kosten. De benchmarkt laat over het peiljaar 2017 opnieuw een daling zien. De uitkomst van de controle door de extern accountant was positief. 

7.5 Benchmarking en benchlearning

Voor de vijfde keer deden we mee aan de Aedes Benchmark. Hiervoor leverden wij gegevens aan over het huurdersoordeel, bedrijfslasten, duurzaamheid, onderhoud&verbetering en beschikbaarheid&betaalbaarheid (zie hieronder de factsheet). 

De uitkomsten geven ons inzicht in in onze eigen ontwikkeling en waar wij staan ten opzichte van andere corporaties. Door dieper in te gaan op de achtergronden bij de cijfers en door ervaringen uit te wisselen met collega-corporaties, benutten we de benchmark ook voor benchlearning. 

 

Factsheet Aedes-Benchmark 2018 pagina 1/2 Factsheet Aedes-Benchmark 2018 pagina 1/2

Factsheet Aedes-Benchmark 2018 pagina 2/2 Factsheet Aedes-Benchmark 2018 pagina 2/2